[MUSIQUE] [MUSIQUE] Le modèle le plus connu, et le plus diffusé, en conduite du changement, est le modèle instrumental. Ce modèle est né avec les travaux de Kanter, à la fin des années 70, et a été diffusé par les grands cabinets de conseil, notamment pour l'accompagnement du changement pour les grands projets informatiques. Ce modèle, comme le montre le schéma, est divisé en trois parties. La partie diagnostic, leviers et pilotage. Dans la partie, diagnostic, il y a une partie, dite de cadrage, qui va consister à définir le changement, à définir les acteurs ; une partie de diagnostic socio-organisationnel, où on va, entre autres, analyser les systèmes sociaux, et leur résistance, et, les études d'impact. Cette partie diagnostic va permettre de définir les grands leviers de conduite du changement qui sont, la formation, l'information et l'accompagnement. Ces trois grands leviers sont déployés auprès des personnes, et ensuite, il y a des éléments de pilotage avec une partie mesure, mesure de l'impact sur l'activité opérationnelle, mais une mesure aussi sur le projet, et des mesures sur le changement, avec notamment le baromètre, ICAP, qui est présenté dans un autre module. Il y a aussi la partie, ancrage, où on va chercher à savoir quel sont les dispositifs de pérennisation, au-delà du projet de changement lui-même. Ce modèle, qu'on appelle parfois, trois huit, trois phases et huit grand livrables, est le modèle le plus connu, le plus utilisé, en gestion du changement. Mais, ce modèle est, depuis quelques années, critiqué, pour les raisons suivantes. On critique sa linéarité. Effectivement, on a un ensemble de phases qui se superposent, ou qui sont parfois parallèles à la gestion de projet, et parfois on fait un peu de la conduite du changement pour faire de la conduite du changement, sans que cela serve complètement les intérêts de l'entreprise et des bénéficiaires. La deuxième critique, tient dans ce qu'on appelle la faible participation des bénéficiaires au dispositif de changement. Ce modèle prévoit, effectivement, la communication du changement, un peu de manière rhétorique, injonctive, voire normative, sans pour cela que les bénéficiaires aient la possibilité de participer à la définition du changement. La troisième limite tient dans l'absence de boucle rétroactive entre les phases, dites de levier, et les phases, dites de diagnostic. Ces trois grandes limites militent pour l'évolution de ce modèle, et un certain nombre de travaux vont dans ce sens, en proposant ce qu'on appelle un modèle de conduite du changement, en mode agile. Ce modèle de conduite du changement, en mode agile, vise, essentiellement, à mettre les bénéficiaires en situation d'expériences du changement. Le modèle agile de la conduite du changement est organisé en trois parties. Une première partie que l'on appelle, la phase de définition, cette phase va viser à définir, à qualifier, le changement, à renseigner les éléments sociologiques de l'environnement dans lequel sera réalisé le changement, mais aussi à construire ce que l'on va appeler, les éléments de langage et l'histoire du changement. La phase de définition du changement doit être très rapide, elle se fait par des séances de travail en petits groupes, et vise à renseigner les éléments, minimum et nécessaires, pour ensuite passer dans une deuxième phase qu'on appelle, l'expérimentation. Là on est au cœur du modèle agile. La phase d'expérimentation, vous avez deux cycles, il y a un cycle, qu'on appelle un cycle d'ateliers, qui vise à prévoir des ateliers participatifs pour les bénéficiaires, afin que ceux-ci expérimentent, envisagent le changement, dans leur environnement quotidien, ce qui leur permettra d'être bien sûr informés, d'être formés, et d'être accompagnés. L'atelier participatif, qui est au cœur de ce dispositif-là , va être un temps dédié, au cours duquel les parties prenantes vont travailler sur le changement. Il va y avoir des ateliers de catharsis, il y a des ateliers de brain stand, il y a des ateliers de propositions, il y a des ateliers de décisions, tous ces temps vont permettre à l'ensemble des personnes concernées par les projets, de s'interroger, non pas sur le quoi ou le pourquoi du changement, mais sur le comment du changement ; et bien sûr, dans le comment, on aura bien sûr des notions sur le, quoi et le pourquoi, mais l'important c'est comment faire? Qu'est-ce que ça va changer dans ma vie quotidienne? Ce cycle d'ateliers, où on va avoir des ateliers participatifs, mais aussi, parfois, des temps de formation, vont permettre ce qu'on appelle, des boucles d'expérimentations du changement, auprès des parties prenantes. pour savoir si ces boucles d'expérimentation donnent des résultats, et ne sont pas vaines, parce que l'objectif n'est pas de faire ce qu'on appelle, de l'échange pour rien, ou de la parlote pour rien, l'idée est, effectivement, qu'il y ait des résultats, il y a ce qu'on appelle, un cycle de pilotage. Le cycle de pilotage, en mobilisant le modèle ICAP, ou même en utilisant des échanges sur des réseaux sociaux, va permettre de prendre la température, c'est-à -dire de savoir si le changement est compris, comment est-il compris? Et de manière globale, et locale, de savoir où sont les zones d'incompréhension, ou de non action, de non réalisation du changement. Le cycle d'ateliers et le cycle de pilotage constituent le moteur du changement agile, où l'important n'est pas, comme dans le modèle instrumental, de dire, pourquoi et comment le changement, mais de mettre les gens en situation, de dire, comment le changement pour vous, dans quelle situation, dans quelle configuration, qu'est-ce que ça apporte? Et surtout, d'amener les bénéficiaires à s'interroger, entre eux, sur les manières par lesquelles sera réalisé le changement, au quotidien. Cette deuxième phase du modèle agile est clé. Définir et expérimenter sont des phases que l'on retrouve dans le cadre d'un projet. Dans le modèle agile il y a une troisième phase, qu'est la phase d'ancrage. Cette phase ne se fait pas pour un projet, mais se fait pour l'ensemble des projets. Les deux premières sont ce que l'on appelle, intra projet, alors que la dernière est, inter projet. Dans cette dernière phase, on va construire un tableau de bord des transformations. L'idée consiste, par ce tableau de bord, de lister l'ensemble des projets, et de voir comment ceux-ci couvrent les besoins stratégiques de l'entreprise, et les grands axes de transformation de l'entreprise. C'est aussi un moyen de s'interroger, et d'avoir une idée sur la volumétrie des changements en cours. Et aussi de savoir si l'entreprise est, ou pas, en situation de saturation du changement. Il y a également un autre point sur lequel on va s'intéresser dans cette dernière partie, qui est l'évaluation et la mesure de la capacité à changer, à la fois de l'entreprise, et des personnes ; avec l'objectif que l'entreprise ait un apprentissage sur sa capacité à changer. Afin que l'on ne reproduise pas les erreurs, et que l'entreprise s'améliore, au fur et à mesure qu'elle réalise des projets de changement, avec un objectif relativement simple, c'est aller plus vite et obtenir le maximum de résultats par rapport aux changements escomptés. Le modèle agile constitue une forme de rupture par rapport au modèle instrumental. Parce que, derrière, il y a des présupposés qui sont, quand même, très différents. On ne cherche pas à vendre un changement, déjà imaginé, on cherche à conduire, accompagner un changement, dont certaines parties, certains éléments, seront co construits, et c'est cette co construction qui va permettre à l'ensemble des acteurs de s'approprier le changement, et donc d'adhérer à celui-ci. Le changement agile est une réponse aux attentes actuelles en termes de coopération et de collaboration entre les personnes. Le changement agile constitue une rupture en termes de méthode de conduite du changement, et s'inscrit dans ce qu'on appelle, le paradigme expérientiel de la conduite du changement. Il ne suffit pas d'expliquer le changement, il est plus important de mettre les bénéficiaires du changement en situation d'expérimentations de ce même changement. Et c'est par l'expérimentation qu'ils vont, comprendre celui-ci, mais surtout se l'approprier et faire en sorte que celui-ci devienne une réalité opérante pour eux. L'expérience est préférée au discours normatif du changement, et effectivement, dans de nombreuses organisations, on parle de surcharge informationnelle, on parle également de, dictature du power-point, où on passe beaucoup de temps, et d'énergie, à dire ce qu'il faut faire. Là , l'idée consiste à mettre les gens en situation d'expériences, et à leur demander ce qu'ils pensent de ces expériences-là . Et c'est ce jeu expérientiel et analyse de l'expérience qui va développer l'appropriation, et surtout la réalisation, du changement. [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
