[MUSIQUE] [MUSIQUE] Quelles sont les compétences en conduite du changement? Que devons nous savoir faire lorsque l'on exerce un métier de conduite du changement? C'est une question qui permet à la fois de comprendre le contenu, mais également d'envisager la formation et la professionnalisation de personnes à la conduite du changement. Par rapport à cela, dans le cadre de la chaire ESSEC du changement, nous avons construit un référentiel de compétences sur ce thème, et envisagé des processus de certification en conduite du changement. La première question à se poser est : qui fait de la conduite du changement dans les entreprises? Tout manager fait de la conduite du changement, parfois sans le savoir, mais dans ses activités de management il fait de la conduite de changement parce qu'il réalise à la fois son activité mais il réalise de nombreux changements sur cette même activité. Donc effectivement il y a les managers, mais ce ne sont pas les seuls. Nous allons avoir des Directeurs de la transformation, nous allons avoir des consultants internes en conduite du changement, nous allons avoir les ressources humaines, ou des personnes des ressources humaines qui vont avoir en charge des éléments de transformation. Nous allons également avoir des, les chefs de projet. Nous allons avoir aussi des personnes qui travaillent sur des thèmes de l'organisation, du développement organisationnel. Toutes ces personnes-là vont de près ou de loin travailler sur la problématique du changement. Et pour cela, il est nécessaire que ces derniers aient des niveaux de compétences en relation avec leur activité sur la thématique du changement. Le travail réalisé par la Chaire ESSEC du changement a listé 30 macro-compétences en conduite du changement. Celles-ci sont organisées en quatre grandes rubriques qui correspondent elles-mêmes à deux grands thèmes. Les deux grands thèmes qui structurent cet ensemble sont ce qu'on appelle les thèmes Think and Delivery. Effectivement, il est nécessaire d'avoir des connaissances, du savoir, mais également d'avoir des compétences de Delivery, de production. Donc la notion de savoir et la notion de production sont au coeur du modèle de compétences en gestion du changement. Dans la partie Delivery, dans la partie production, nous avons deux grandes rubriques. Nous avons la rubrique des outils, tous les outils qu'il est nécessaire de produire et de savoir produire quand on réalise de la conduite du changement. Il y a des outils de diagnostic, de cadrage, il y a des outils dits de leviers et des outils de pilotage. En fonction des ouvrages que vous pourrez consulter, vous trouverez une petite, une cinquantaine d'outils qui caractérisent la conduite du changement. En complément de la notion d'outils, il y a la notion d'enjeux, toujours dans la partie Delivery. Dans les enjeux nous notons trois points. Le premier est celui de la posture. Quand on intervient en conduite du changement dans une organisation, il est nécessaire de développer une forme de posture dite empathique où on va comprendre les situations, comprendre les personnes et en même temps, une situation de construction sociale du changement avec ces mêmes personnes. Cela nécessite des éléments de posture qui permettent à la fois de comprendre les situations et surtout une notion que l'on peut qualifier d'intelligence de situation où il falloir interagir et co-construire avec les différents participants. On a également une notion de structure dans ces enjeux. On appelle ça les enjeux structurels. La conduite du changement se fait en formant les gens, en accompagnant les projets, mais également en développant la capacité à changer de l'organisation. Le dernier élément, c'est la notion de conjoncture. On appelle ça les enjeux conjoncturels. il y a parfois la conduite du changement liée à des thématiques particulières qui peuvent être des thématiques technologiques ou des thématiques réglementaires ou concurrentielles ou autres. Par exemple, il y a une thématique très émergente et qui occupe beaucoup l'espace de la transformation actuellement, qui est la notion de digital. On ne peut pas faire la conduite du changement sans s'intéresser à ce qu'est le changement digital dans les organisations. Donc le niveau Delivery, constitué des outils et des enjeux, est un premier, une première structuration des compétences à maîtriser comme le montre le schéma. Ensuite, il y a des compétences dites de savoir. On appelle ça le Think. On a deux types. Il y a les grands principes du changement, et il y a les grandes stratégies du changement. Les grands principes vont être constitués de deux notions. Tout ce qui concerne la notion, le concept de changement et tout ce que les auteurs ont pu écrire sur le sujet. La littérature est riche de cette notion de changement. Comme cela a déjà été dit, c'est un thème qui était déjà travaillé par Héraclite et Parménide en leur temps. Donc le thème n'est pas nouveau, donc depuis, de nombreux chercheurs se sont penchés et ont travaillé sur cette notion et apporté des éléments de réponse. Mais dans les principes il y a aussi les grands mécanismes du changement. La notion de changement est une notion que nous, nous qualifions de gestionnaire car ça devient un outil au service de l'entreprise et des compétences à maîtriser par l'ensemble des managers, mais c'est un mécanisme que l'on va qualifier de psychosociologique. Il y a quelques grands mécanismes à comprendre par rapport à ça, la résistance au changement, la peur du changement, le mimétisme du groupe, les normes sociales, les habitudes, toutes ces notions-là qui sont plus de nature psychologique, psychosociologique, sociologique, nécessitent aussi d'être comprises et acquises quand on fait la conduite du changement. Comme l'avait dit Francis Blanche, il est plus important de penser le changement que de changer le pansement donc le changement se pense. Il se pense au travers de stratégies, et c'est le deuxième élément du Think, les stratégies de changement. Et ces stratégies se divisent en deux grandes parties. Il y a les éléments que l'on va appeler de caractérisation du contexte. La stratégie de changement ne sera pas la même si on est dans un contexte d'optimisation ou de développement. On ne gère pas un projet de fermeture de site comme on gère un projet d'investissement. Donc le contexte est important. Le contexte lié à l'action de changement, mais le contexte également de l'entreprise, de sa culture, du pays dans lequel l'entreprise se trouve, tout cela constitue des éléments contextuels qu'il faut prendre en compte pour définir une stratégie de changement en conséquence. Dans la partie stratégie, nous devons tenir compte du contexte, mais nous devons tenir compte également d'un autre élément, qui est que le changement n'est pas un élément autoporteur. Il s'associe souvent à d'autres concepts gestionnaires. Il va s'associer au leadership, il va s'associer à l'innovation, il va s'associer à l'excellence opérationnelle, à l'amélioration continue. Donc il nous faut aussi tenir compte en quoi le changement que l'on veut gérer se positionne en complément et ou avec des notions comme le leadership, l'innovation ou l'amélioration continue. Donc on voit que, on va définir des stratégies dites organisationnelles et des stratégies dites structurelles. On va effectivement tenir compte du contexte et tenir compte également du chevauchement que l'on va avoir avec d'autres thématiques gestionnaires. On voit donc Think and Deliver, on voit les quatre parties, outils, enjeux, principes, stratégies, tout cela va se subdiviser et va nous permettre d'avoir 30 macro- compétences comme le montre le schéma, et tout cela constitue un référentiel de compétences en conduite du changement. Alors comme tout référentiel, il évoluera avec le temps. Il a été fait à l'instant T, dans le cas d'une réflexion qui se veut exhaustive, mais il évoluera dans le temps mais aussi certains éléments trouveront leur relativité en fonction de certains environnements internationaux. Ce référentiel de compétences constitue une première base de ce qu'il faut savoir quand on fait de la conduite du changement. Et effectivement, on va chercher à maîtriser l'ensemble de ces compétences. Les personnes qui font de la conduite du changement n'auront peut-être pas à maîtriser toutes les compétences de ce référentiel là . Certaines fonctions vont privilégier plutôt les outils, d'autres plutôt les stratégies. Donc, on voit effectivement qu'il est nécessaire de différencier ce que l'on va appeler les processus de professionalisation en fonction des personnes. La chaire ESSEC du changement a construit en complément du référentiel de compétences, un processus de certification à la conduite du changement que l'on nomme c2c. Ce processus de certification différencie 3 niveaux : le niveau change learner, change maker et change master. Change learner est le processus de certification pour des consultants internes, externes, et tous les acteurs qui vont participer à la production de livrables en conduite du changement. Et ce dispositif de professionalisation privilégie la dimension Delivery et notamment les outils avec également les postures. Le deuxième processus de certification, qui est le processus change maker, lui, est plutôt pour des gens qui vont être en responsabilité en terme de gestion du changement, pour des personnes qui vont être responsables d'une cellule conduite du changement, Directeurs d'une direction de la transformation. Ce sont des personnes qui auront en charge non pas de réaliser des livrables de la conduite du changement mais qui auront en charge de designer des processus de gestion du changement. Là , on va effectivement utiliser beaucoup plus la notion de principe, de stratégie. Donc on voit qu'on est à un niveau supérieur de professionnalisation. Et le dernier niveau, c'est le niveau master. Ce sont des gens qui vont réfléchir aux grandes stratégies de transformation des organisations. Et là , on va leur demander effectivement de beaucoup plus travailler sur la thématique de la stratégie. Donc on a trois niveaux de certification qui vont mobiliser tout ou partie du référentiel de compétences. Bien sûr, ces trois niveaux sont supplétifs. Pour être maker, il faut être learner, et pour être master il faut être maker et learner. Ce qui fait que quand vous êtes au niveau master des certifications, vous maîtrisez l'ensemble des compétences du référentiel. Ce référentiel c2c prévoit non seulement la certification des personnes, avec les trois niveaux mentionnés, mais prévoit également la certification des projets et des entreprises dans une logique d'évaluation de la maturité des organisations à changer. On voit que la conduite du changement peut être réalisée par de nombreuses personnes dans l'entreprise, des personnes qui auront en charge cette notion, et d'autres personnes qui vont l'exercer en plus de leur mission. C'est souvent le cas des managers et de toute la ligne hiérarchique. Pour les aider et pour aider l'entreprise dans cette professionnalisation de la conduite du changement, nous proposons un référentiel de compétences, mais également un processus de certification en lien avec ce même référentiel de compétences. Ainsi, la compétence conduite du changement sera visible, utilisée, mais aussi reconnue, dans un souci d'efficacité, de normalisation, et de reconnaissance pour l'ensemble des acteurs qui font l'investissement d'apprentissage de cette notion. [MUSIQUE] [MUSIQUE]
