[MUSIQUE] [MUSIQUE] Que produit-on quand on fait de la conduite du changement, de manière très concrète et opérationnelle? Vous êtes un responsable de la conduite du changement, vous êtes un acteur du changement dans votre organisation, que devez-vous produire? Nous parlons, pour cela, de grands leviers de la conduite du changement ou de grandes productions de la conduite du changement. Ces grandes productions sont au nombre de six. Nous avons les diagnostics : il faut comprendre une organisation dans une situation de changement. Nous avons également tout ce qui concerne la communication. Nous avons la formation, nous avons l'accompagnement, nous avons les ateliers participatifs et enfin le pilotage. Nous allons voir ces six grands leviers que nous approfondirons dans d'autres modules. Les diagnostics consistent à comprendre une situation de changement afin de déterminer les meilleures actions d'accompagnement de celui-ci. Concrètement, dans une phase de diagnostic, vous allez produire des cartographies du changement. Vous allez également produire des cartographies des acteurs, mais aussi des diagnostics socio-organisationnels, des analyses d'impacts, tous les éléments qui vont vous permettre de caractériser un changement afin de déterminer quelles seront les meilleures actions à envisager pour l'accompagnement de celui-ci, pour sa bonne réalisation, mais également pour le bien-être de l'ensemble des personnes qui en bénéficieront. Il est conseillé que la phase diagnostic se déroule en amont d'un projet, avant le démarrage de celui-ci. Ca, c'est la théorie. En pratique, bien souvent, tout ça se fait un peu en même temps. Mais il est important d'essayer d'envisager cette phase de diagnostic le plus en amont afin effectivement de pouvoir envisager des actions de manière prévue, afin de ne pas subir mais plutôt d'agir sur des situations. Dans cette phase de diagnostic, il y a quelques éléments sur lesquels on va regarder un peu plus précisément. On va regarder essentiellement la notion de résistance au changement, on va regarder aussi comment le système qui va être impacté par le changement est prêt ou n'est pas prêt au changement. On parle parfois de change readiness en anglais. Toutes ces notions-là vont permettre de réaliser les actions d'accompagnement du changement, mais également aussi de montrer à l'ensemble des parties prenantes l'importance qu'il y a à conduire le changement, et que ce n'est pas quelque chose qui vient en plus mais que c'est un élément qui est partie intégrante de la réalisation d'une transformation. Les diagnostics sont en général faits avec une petite équipe constituée des personnes du projet, mais aussi de personnes de l'entreprise qui connaissent bien à la fois le changement et le système dans lequel va être implanté le changement, afin de ne pas faire d'erreur d'appréciation sur ce que l'on va appeler le système social. On va essayer effectivement dans cette phase de diagnostic de comprendre les valeurs, le système culturel, les irritants, les résistants, toutes ces petites notions-là que l'on appelle souvent l'invisible social, qui ont leur importance et qui nécessitent des gens qui connaissent extrêmement bien l'entreprise. Donc on va faire participer ces personnes qui connaissent très bien l'entreprise, ou sinon, si on ne dispose pas de ces personnes-là , il faut effectivement procéder à des interviews, à des ateliers, pour recueillir toute cette matière. Après la phase de diagnostic, on va passer dans une phase dite d'action avec différents leviers. Un levier très connu et très classique est la communication. La communication va consister à donner tous les éléments de language aux parties prenantes pour la bonne compréhension du projet mais également pour sa réalisation. Le changement c'est quelque chose de compliqué. C'est : on construit ce qui n'existe pas. Et pour mettre les personnes et les bénéficiaires en situation de bien comprendre ce qu'elles font, il faut être capable de projeter une cible, une destination, même si on sait très bien que celle-ci évoluera avec le temps. Et cet objectif-là est réalisé par la communication qui va consister à produire des messages avec des médias à destination de cibles. Tout cela va constituer ce qu'on va appeler une connaissance du projet de changement, une matérialisation, une représentation du projet de changement. Alors j'ai parlé de représentation. Ce terme est clé parce les gens vont agir en fonction des représentations qu'ils ont d'un projet. Parmi les grands leviers nous avons également la formation. La formation est un levier classique de la conduite du changement. Très importante il y a quelques années, elle tend à diminuer un tout petit peu, au profit de formes qui vont plus vers des ateliers participatifs et des moments d'échange. La formation va consister à lister l'ensemble des bénéficiaires du changement et à définir des modules, des programmes pédagogiques permettant à ces mêmes bénéficiaires non seulement de bien comprendre le changement, mais surtout de le réaliser de manière opérationnelle dans leur activité. Alors la formation a connu de grandes évolutions, on parle de blended, c'est-à -dire qu'il n'y a pas uniquement la formation présentielle, on va associer à ces moments présentiels des e-learning mais également des classes virtuelles, des MOOCs, et d'autres formes pédagogiques alliant à la fois le présentiel, le distanciel, mais également le digital et toutes les technologies modernes. La formation demeure effectivement un élément clé parce que les parties prenantes sont en attente de formation et qu'on leur délivre un comment faire le changement. Et bien souvent c'est le rôle de la formation. Le processus de formation consiste à définir les besoins de formation, à envisager les contenus, et surtout à envisager les modalités pédagogiques pour faire en sorte que ces contenus soient transmis aux bénéficiaires. On parle alors de plan de formation avec toute la problématique de la logistique et du temps que les bénéficiaires devront allouer à ces temps de formation. Et là , effectivement, il faut composer avec les contraintes de terrain parce que, comme nous avons l'habitude de dire, pendant le changement l'activité continue, et on ne peut pas dire dans une entreprise, tout s'arrête et maintenant vous allez en formation, non. Il faut composer habilement entre les contraintes de terrain, l'urgence du changement et toute la qualité pédagogique que l'on va vouloir mettre. Donc on va construire effectivement ce plan de formation et on va faire en sorte que celui-ci soit déroulé pour l'ensemble des personnes concernées, avec un souci qui est la construction des contenus de formation et la pérennisation de ces contenus de formation dans le temps. Tout l'enseignement qui va être donné, celui-ci doit être capitalisé parce qu'il évoluera dans le temps mais aussi parce qu'il y aura de nouveaux arrivants qu'il faudra former. Donc oui, plan de formation pendant le projet de changement, mais avec un souci de pérennisation dans le temps. L'accompagnement. L'accompagnement est un grand levier de la conduite du changement. Cela consiste à avoir une action opérationnelle, d'accompagnement des bénéficiaires sur le terrain. A la différence de la formation et de la communication, on va pas gérer une action pour tout le monde mais on va gérer un ensemble de petites actions en fonction des besoins des personnes sur le terrain. Cela va être, tout simplement, un travail que l'on pourra appeler de tutorat, de coaching sur une petite équipe pour lui apprendre à travailler autrement, avec un logiciel par exemple, ou dans le cadre d'une nouvelle organisation. Par accompagnement, nous entendons toutes les actions qui vont être menées de manière ciblée sur des petits effectifs pour leur apprendre la notion de changement ou pour effectivement, comme le nom l'indique, les accompagner dans cette notion de changement. Donc là , on va se retrouver avec la notion d'accompagnement avec un portefeuille d'actions très concrètes, très différenciées en fonction des populations et de leurs besoins, et là , on se dit jusqu'où on est en conduite du changement et jusqu'où on est en gestion de projet. Il faut simplement s'accorder avec la gestion de projet pour qu'il y ait une complémentarité entre les deux actions. L'accompagnement est le levier dont les frontières sont un tout petit peu plus floues par rapport au projet mais par rapport à l'activité opérationnelle. Il convient aux personnes en charge de la conduite du changement de bien s'entendre à la fois avec les responsables projet mais à la fois avec les responsables business, de ce qu'il est important de faire par rapport au changement envisagé et pour que ça soit le plus profitable possible aux personnes qui sont sur le terrain. Encore faut-il aussi que les personnes de conduite du changement aient la compétence pour réaliser cet accompagnement, donc il n'est pas rare de voir dans l'accompagnement, de créer des équipes mixtes, conduite du changement et activité, pour effectivement réaliser toutes ces actions dites d'accompagnement. Parmi les leviers, nous avons ce que nous appelons les ateliers participatifs, on parle de workshops également. Ce sont des temps pendant lesquels les bénéficiaires du changement vont échanger entre eux ou via un script avec un animateur, sur à la fois leur perception du changement, et les modalités de réalisation du changement. Les ateliers participatifs sont clé dans ce qu'on appelle les démarches experiencielles de la conduite du changement. Où le plus important n'est pas de dire ce qu'il faut faire et pourquoi il faut le faire, mais de faire vivre une expérience aux personnes concernées. Dans les ateliers participatifs, on va mettre les bénéficiaires en situation d'expérience du changement. Ceux-ci vont à la fois exprimer leur ressenti, leurs besoins, mais également s'interroger sur les modalités concrètes sur lesquels ils vont mettre en œuvre le changement. Les ateliers participatifs sont très proches des focus group de Lewin. Mais il diffèrent un tout petit peu parce que dans ces ateliers participatifs, il y a une structure, il y a une structure. Ce n'est pas un bavardage, c'est un moment d'échange sur le changement avec l'objectif d'augmenter la connaissance du changement. Et d'envisager de manière concrète les manières par lesquelles celui-ci sera décliné sur le terrain. Nous avons différents types d'atelier participatif. Il y a des ateliers participatifs dit de catharsis, qui consistent à ce que les participants puissent donner leur ressenti à propos d'un projet mais puissent aussi revendiquer des notions, puissent aussi témoigner de certaines peurs, de certaines craintes. C'est un endroit où on peut tout dire sur le changement, ce qui permet effectivement de faire en sorte que les personnes verbalisent leurs peurs et ainsi en prennent conscience ou puissent partager avec d'autres afin de se rendre compte que parfois elles ne sont pas toujours fondées, et qu'il y a des solutions aux craintes qu'elles auraient pu mentionner. Donc on a des ateliers catharsis. Mais on n'a pas que ça, on a aussi des ateliers brainstorming, qui visent à ce que les personnes co-construisent le changement en proposant des choses dans une, avec des techniques de brainstorming, qui consistent à ce que les propos des uns soient enrichis avec les propos des autres. Il y a également des ateliers exploration, qui sont bien sûr moins ouverts que les ateliers brainstorming, qui visent à définir des idées de manière plus précise et sutout à s'intéresser sur le comment. Donc là , à la différence de l'atelier brainstorming, on va pas faire une liste de tout ce qui est possible, on va choisir quelques idées et on va s'intéresser à comment les réaliser. Et enfin, on a un dernier type d'atelier participatif, qu'on appelle l'atelier participatif de décision. Où là , c'est un atelier de contractualisation, où on décide qui fait quoi comment et quand et avec quelles obligation. Donc vous voyez que l'ensemble de ces ateliers-là , vont permettre effectivement au bénéficiaire de comprendre le changement, de poser toutes les questions qui leur passent par la tête, de s'interroger sur le comment, et aussi de commencer à dessiner des trajectoires opérationnelles du changement. Ces ateliers participatifs sont des ateliers très courts, réalisés avec un script avec un animateur, souvent interne, avec l'objectif de co-construire le changement avec les participants et surtout, de leur faire vivre un moment de changement. Moment qu'ils pourront transmettre à leur équipe en reproduisant ce même atelier, ou en réalisant un certain nombre d'actions qui auront été émises lors de l'atelier. Les ateliers participatifs constituent un levier indépendants mais on les utilise de plus en plus dans les autres leviers. On va les utiliser par exemple pour faire des diagnostics on va les utiliser dans le cadre de la formation, on va les utiliser dans le cadre de l'accompagnement et encore de la communication. Le dernier levier est la leçon de pilotage. Alors bien sûr, on le présente en dernier, mais celui-ci intervient dès le début. La notion de changement est compliquée en terme de pilotage. Parce qu'il y a une action de changement qui aide le projet qui aide le business. Donc ce qui veut dire que nous allons avoir en terme de pilotage des indicateurs sur la conduite du changement, des indicateurs sur le projet et des indicateurs sur l'activité de business récurrente. Je vais m'intéresser uniquement aux indicateurs dit de conduite du changement, qui vont nous permettre de savoir si les actions de conduite du changement qui sont réalisées sont efficaces ou pas. Pour cela, nous utilisons de plus en plus ce qu'on appelle le modèle ICAP. Que veut dire ICAP? Le I c'est pour information. Le C c'est pour compréhension. Le A c'est pour adhésion, et le P c'est pour participation. On va calculer effectivement un taux d'informations, un taux de compréhension, un taux d'adhésions et taux de participation. Sur la population globale concernée apr le changement, ou sur des populations particulières. On obtient ces indicateurs à l'aide de questionnaires qu'on administre auprès des personnes tous les trois ou six mois en fonction des projets. Et qui vont nous permettre non seulement de calculer ces indicateurs, mais de voir leur évolution dans le temps. Le taux d'informations va nous permettre d'évaluer la qualité d'évolution d'informations. Est-ce que les gens sont informés par rapport au projet, par rapport à son planning, par rapport à ses finalités, par rapport à ses modalités. Est-ce que les gens comprennent ce qu'il y a derrière le projet, c'est la notion de compréhension. Qu'est-ce qu'ils comprennent du projet, de ses implications de ses enjeux? Et puis il y a un point qui nous intéresse plus particulièrement, c'est est-ce que les gens adhèrent au changement? La notion d'adhésion est toujours un tout petit peu compliquée, parfois nous on parle de neutralité bienveillante. Et comment adhèrent-ils, est-ce qu'ils adhèrent ou pas? Alors on va pas chercher un engagement massif, mais ce que je mentionnais, cette neutralité bienveillante, de dire, ce projet est intéressant et mérite qu'on y porte attention, et comme on dit simplement, ça vaut le coup. Et le dernier point c'est la participation. Est-ce que le gens participent au projet de changement? Parce qu'entre les discours du changement la réalisation il va y avoir ce que les gens vont faire concrètement pour expérimenter pour tester des choses. C'est ce qu'on va appeler la participation. Ça peut aller du simple fait d'aller en réunion, à tester quelque chose avec un client ou sur le terrain ou sur le processus opérationnel. Donc cette notion de participation nous permet d'évaluer si le changement est en cours. Donc vous voyez le taux de participation, le taux de compréhension, le taux d'adhésion, et le taux de participation sont des éléments qui vont nous permettre de savoir si les grandes actions et les grands leviers de diagnostic, de formation, de communication, d'accompagnement, les ateliers participatifs, ont un effet positif sur les personnes concernées et si cela permet au projet de se réaliser le plus rapidement possible et de réaliser les objectifs, et en même temps de voir si tout cela va permettre, effectivement, d'avoir un impact sur le business. Parce que la conduite du changement est au service de l'activité opérationnelle, ce qu'on appelle le business. On ne change pas pour changer, on change pour que les choses se fassent de la manière la plus fluide possible, et en même temps pour qu'il y ait le maximum de résultats. Donc vous voyez, en terme de pilotage, on peut faire un tableau de bord ICAP, on peut aller vers des indicateurs de projet et des indicateurs d'activité. A la question que produit-on lorsque l'on fait la conduite du changement, on a vu qu'on produit des diagnostics, on produit de la formation, de la communication, de l'accompagnement, des ateliers participatifs et du pilotage. Vous voyez quand même qu'il y a beaucoup de choses à faire quand on fait de la conduite du changement, et que tout cela nécessite à la fois des théories, des méthodes, des outils mais surtout de la compétence que vous allez bientôt acquérir j'en suis sûr. [MUSIQUE] [MUSIQUE]
