[MÚSICA] [MÚSICA] Olá! Lembre-se, o gestor de projetos gasta 90% do seu tempo comunicação. Os documentos que ele cria, as apresentações que ele faz, as reuniões que ele coordena. Todas essas são formas de comunicação. Cada uma delas é importante para o sucesso do projeto. Cada comunicação tem o potencial de lembrar aos outros a importância do projeto. Ela serve para lembrar a todos sobre o escopo do projeto, para dar destaque aos problemas, para conscientizar as pessoas sobre os riscos do projeto, e também para celebrar as realizações. Apesar disso, algumas pessoas perdem a oportunidade de aproveitar bem as suas comunicações. Essas pessoas não pensam antes de compartilharem as atualizações de status. Elas não percebem que sua documentação pode ser usada estrategicamente. As comunicações bem planejadas podem fazer toda a diferença entre bom projeto e excelente projeto. Quando você se comunica de forma proativa, ao contrário do que acontece uma posição reativa, as parte interessadas entenderão melhor o que é esperado delas e quando. Elas não ficarão surpreendidas pelos eventos do projeto, e elas terão mais confiança você como lÃder. Não pense que o planejamento das suas comunicações significa que você não poderá fazer comunicações avulsas ou comunicações urgentes com as partes interessadas. Claro que você vai poder. Você não vai precisar seguir script fechado toda vez que falar com alguém. Por outro lado, planejar essas comunicações vai ajudá-lo a evitar oportunidades perdidas. Por exemplo, se você tiver briefing de status mensal, planejamento do que você deseja enfatizar durante esse briefing ajudará a informar a alta administração sobre o seu projeto. Você pode compartilhar com eles os seus desafios, e dar crédito aos membros da equipe que estão fazendo bom trabalho, e deixar claro para a alta administração o que você está precisando deles. Portanto não se trata apenas de informar o status do projeto. Esse plano de comunicação deve estar ajustado ao seu plano de gestão de partes interessadas. Anteriormente nós discutimos a identificação dos stakeholders, conhecimento de cada deles, entender quem está envolvido, como está envolvido, qual o tipo de informação que cada precisa. Então, isso vai alimentar o seu plano de gestão de comunicações do projeto. O plano básico inclui com quem se comunicar o que eles precisam saber, quando eles precisam saber, com qual frequência, e o melhor meio e as reações esperadas de cada parte interessada. Pense sempre no propósito de cada comunicação. Se você não consegue pensar bom motivo para aquela comunicação, provavelmente você não precisa dessa comunicação ou talvez ela não tenha sido bem pensada. Todo mundo recebe informações superabundantes de muitas fontes, de muitos formatos. Emails, textos, mensagens instantâneas, vÃdeos, enfim, mundo de coisas que chegam todos os dias. E você não vai querer ser aquele chato que manda mensagens desnecessárias e desrespeita o tempo e a atenção das pessoas. Quem é responsável pelas comunicações no seu plano? Como gestor de projeto você é o responsável pelas comunicações. Isso não significa que você precisará criar sozinho distribuir pessoalmente cada comunicação do projeto. Você pode buscar ajuda de especialista. Ajuda de jornalista por exemplo. Dependendo do público alvo da sua comunicação você pode trabalhar com departamento ou uma equipe de comunicação empresarial. Esta equipe vai precisar rever e aprovar as suas comunicações para liberar as suas mensagens. Será melhor incluÃ-la o mais cedo possÃvel no projeto, e entender como ela trabalha, quais são os seus requisitos, as suas restrições. O modelo básico de comunicação pode funcionar no seu projeto, mas pode ser necessário algo a mais. Talvez seja interessante incluir alguma discussão sobre a estratégia global de comunicação para o projeto. E se o seu projeto tiver grande impacto, ou promover uma grande mudança significativa, o que fazer? Se esse for o caso, você vai incluir algumas comunicações para anunciar o fato de que as mudanças estão chegando, ou quais são os impactos, discutir essas mudanças e esses impactos e os possÃveis benefÃcios para reconhecer diante das pessoas que poderá acontecer alguma dificuldade. E até mesmo você poderá mostrar como enfrentar as mudanças. Seu registro de partes interessadas é uma lista das partes interessadas e as respectivas informações de cada. A análise desse registro e o plano de gestão de partes interessadas vão alimentar o seu plano de comunicação. Se você está liderando projeto longo e desafiador seria uma boa idéia criar alguns eventos para indicar os marcos e celebrar as conclusões desses marcos, pois esses eventos farão parte das suas comunicações, e ajudarão a manter as suas partes interessadas envolvidas. Você também deve ter formas de avaliação das suas comunicações. Algum método, alguma ferramenta que permita coletar feedback para saber se a comunicação ou a série de comunicações foi bem sucedida. Ideia interessante é preparar uma comunicação similar para determinado grupo de pessoas. Você pode pensar nisso como canais. Uma comunicação ascendente para a alta administração, canal. Uma comunicação descendente para os subordinados, outro canal. E comunicações laterais para colegas, outros grupos funcionais, amigos, grupos sociais, outras organizações. Enfim, vários canais de comunicação. Você deve apresentar status do projeto de forma diferente para cada desses canais. Para a alta administração você provavelmente será mais formal, e se concentrará algumas áreas muito especiais de comunicação. Para os seus subordinados, você poderá ser menos formal, deverá fornecer mais informações e uma discussão de status. Afinal, a sua equipe está realizando o trabalho e vai precisar de mais detalhes. A maneira pela qual você compartilha informações com os seus pares provavelmente é diferente do modo como você compartilha informações com os seus amigos. A medida que você prepara comunicações você deve ter mente os vários canais, para que você possa preparar uma comunicação mais efetiva para cada grupo. Mais uma dica, comunicações significativas devem ser incluidas no cronograma do seu projeto. Na verdade você deve incluÃ-las como entregáveis. Colocá-las na sua IAP ou WBS para que possam ser precificadas, pois algumas formas de comunicação envolvem orçamento e outros recursos. Importante, o relatório de status envolve medir e reportar o escopo do projeto, cronograma, e o desempenho quanto aos custos. Para cada desses elementos você vai desenvolver uma linha de base, e essa linha de base vai se refletir no escopo no cronograma, no orçamento que você acordou com o seu patrocinador. Portanto, vai se refletir nas suas promessas. Suponha que você está analisando o cronograma e perceba que ele está atrasado três dias. Você sabe que está atrasado porque você tem uma programação de linha de base que mostra que você deveria alcançar marco especÃfico numa data especÃfica, e o seu status atual mostra que você vai atingir esse marco três dias depois do previsto. Além de relatar o seu desempenho real comparação com suas linhas de base, você também deve incluir fatores chave e risco. Seu relatório de status é uma boa oportunidade para mostrar o quão difÃcil a equipe está enfrentando e o que já foi realizado. Seu status é momento para trazer a luz quaisquer problemas que você e a equipe não possam resolver por conta própria, ou para relatar como você já passou por problema. Se ele já foi resolvido com sucesso. É possÃvel que a sua organização já tenha modelo de relatório de status. E nesse caso você deve usá-lo pois é assim que as suas partes interessadas esperam que você comunique o status para elas. Caso contrário você pode desenvolver algo simples e eficaz, formato que seja fácil de ler e entender para que as partes interessadas possam se comunicar com você. Elas poderão ler mais se quiserem obter detalhes, poderão entrar contato com você para obter mais informações se for necessário. O PMI, Project Management Institute, adota uma abordagem chamada valor agregado. O valor agregado integra o escopo, cronograma, e orçamento, e usa valores monetários para avaliar verdadeiro status do projeto. O uso do valor agregado ajuda a comparar o valor que foi planejado e concluÃdo relação ao que realmente ocorreu no seu projeto Por exemplo, você pode acreditar que se gastou menos dinheiro, você está abaixo do orçamento. Usar valor agregado irá ajudar a determinar se você realmente gastou menos dinheiro, ou acha que gastou menos dinheiro porque na verdade não completou a quantidade planejada de trabalho. Você terá oportunidade de apender sobre o valor agregado outro curso. Você recebe informações da sua equipe e sobre o trabalho que foi concluÃdo e sobre o trabalho que ainda está pendente. A sua equipe o informa, ou deveria informar, sobre quaisquer problemas que surgiram. Então, você deve ter acesso a relatórios financeiros ou a dados para determinar como o projeto se encontra naquele momento, relação ao seu orçamento, e você deve ter cronograma que usa para saber onde você planeja estar numa data especÃfica e usar os seus dados de planejamento para rastrear o status do projeto. Você também deve ter registro de riscos e registro de problemas ocorridos no projeto. E por falar registro de riscos, este será o próximo tópico, Gestão de Riscos Projetos. Não percam e até breve. [MÚSICAS] [MÚSICAS]
