[МУЗЫКА] Итак,
давайте попробуем сделать предварительные выводы.
Ведь наша тема посвящена роли совета директоров в повышении стоимости компании.
Я напоминаю вам эту схему,
которую мы с вами использовали в предыдущих темах этого курса.
Рыночная стоимость компании проанализирована нами в самом
первом курсе нашей специализации через приведённую стоимость,
или дисконтированные потоки свободных денежных средств.
Далее мы поставили вопрос с вами в курсе номер пять о том,
что стоимость компании может быть представлена,
исходя из двух слагаемых, обозначенных здесь, на этой схеме.
С одной стороны — инвестированный уже в компанию капитал,
воплощённый в определённых активах компании.
С другой стороны — устремлённые в будущее возможные
потоки экономической прибыли, residual income.
Поскольку они уходят в будущее, их тоже нужно дисконтировать,
поэтому мы говорим о приведённой стоимости потоков экономической прибыли.
И важно понимать, что вот эти приведённые стоимости потоков экономической прибыли,
по сути дела, выражают ту добавленную рыночную стоимость,
market value added, MVA — показана на этом слайде,
которую мы, собственно, можем легко вычислить, увидеть,
если мы видим с вами капитализацию компании,
точнее enterprise value, капитализацию совокупного капитала компании,
и вычтем из неё величину инвестированного капитала компании,
взятую из данных отчётности.
И третий ракурс или, если хотите, третье измерение
стоимости — это ещё один очень важный аспект,
который мы тоже обсуждали отчасти в предыдущих темах.
Мы можем говорить о стоимости компании как из величины,
состоящей из трёх компонентов, а не двух, как мы только что об этом сказали.
Первый — опять инвестированный капитал.
Второй — это вклад в стоимость компании тех текущих
результатов в виде экономической прибыли
или потоков денежных средств, которые связаны с уже имеющимися активами,
с теми концепциями, которые уже реализованы в развитии компании.
Поэтому мы говорим о вкладе текущих результатов в стоимость компании.
И третий компонент — это её возможности роста, future growth opportunities.
И у разных компаний вот это сочетание возможностей роста,
их вклада в их рыночную стоимость и вклада текущих,
уже имеющихся результатов в их рыночную стоимость выгладит совершенно по‐разному.
У меня сейчас на слайде они как бы равноценны, равнозначны,
но это не значит, что так бывает всегда.
Бывают компании, у которых вклад текущих результатов крупнее,
чем вклад возможностей роста, и, напротив, другие компании,
у которых так называемый процент будущего,
или вклад возможностей роста существенно выше, чем вклад текущих результатов.
И это более интересные случаи, более интересные ситуации,
более перспективные ситуации для инвесторов.
Давайте теперь попробуем сделать вот этот предварительный вывод.
Каким образом корпоративное управление и его центральный орган,
совет директоров, могут влиять на вот эти драйверы стоимости и, в конечном счёте,
на компоненты стоимости компании, которые мы выделили на предыдущем слайде.
Я возвращаю сейчас снова нас к предыдущему вопросу,
где я предложила вам для обсуждения две системы корпоративного управления:
сбалансированную систему корпоративного управления, сфокусированную на достижении
баланса конфликтующих интересов компании, мониторинге того, как это происходит,
и стратегически ориентированную систему корпоративного управления, которая
является более продвинутой ступенью в развитии корпоративного управления.
Поэтому на этом слайде я вбрасываю в ваше обсуждение ещё как бы один тезис.
Правда, он здесь не записан, а показан просто графически.
От сбалансированной системы корпоративного управления компания в
какой‐то момент своего развития должна перейти к стратегически
ориентированной системе корпоративного управления.
То есть сместить акценты в работе совета директоров с обычного
контроля и мониторинга на процессную составляющую.
На что должна быть направлена эта процессная составляющая?
Срединная часть этой схемы, на мой взгляд, это отражает.
Совет директоров должен переместить свои усилия прежде всего в разработку
стратегического видения компании, в управление корпоративными рисками.
Это более сложная задача,
чем просто поиск некоторого баланса конфликтующих интересов в компании.
И тогда, если как бы мы в этой логике рассуждаем,
мы можем, по сути дела, поставить вопрос о том, что совет директоров вот
такой трансформацией, во‐первых, подхода к построению корпоративного управления,
перехода от сбалансированной системы к стратегически ориентированной, и,
во‐вторых, акцентом, явно выраженным в своей деятельности,
на разработки стратегической концепции, на управление корпоративными рисками,
может создавать прирост стоимости компании.
Я ввела здесь, на этом слайде термин board value added,
BVA, для того чтобы это символически зафиксировать.
Но я оставила знак вопроса.
То есть совет директоров не только усилиями по разработке
стратегического видения и управления корпоративными рисками может создавать,
на мой взгляд, вот этот BVA, board value added,
но и ещё какими‐то интересными гранями своей работы.
Я пока оставляю эту интригу нераскрытой, я хочу это сделать в следующем фрагменте.
Итак, совет директоров способен внести свой вклад в market value added,
в MVA, тем, как он настраивает практики корпоративного управления, тем,
на что он направляет свои усилия, тем,
как он организовывает процессы в совете директоров.
И тогда всё это будет влиять на возможности роста компании,
на более правильную идентификацию этих возможностей.
Всё это будет влиять на механизмы приближения к этим возможностям,
то есть освоение этих возможностей.
Это будет также влиять и на вторую компоненту, на вклад текущих результатов в
стоимость компании, потому что совет директоров и здесь будет
способен вносить определённые какие‐то инновационные подходы.
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА]
Ивашковская Ирина Васильевнад.э.н., ординарный профессор, руководитель
