[МУЗЫКА] Итак, мы продолжаем обсуждать вот эту современную форму вознаграждения, привязанную к экономической прибыли. Мы показали с вами, что она основана на так называемом целевом показателе улучшения или ожидаемом изменении экономической прибыли. И эту специфику мы уже охарактеризовали. Но это далеко не все. И в этой новой формуле есть еще одна очень существенная деталь, которую мы можем назвать механизмом накопления. Все, что мы рассматривали до сих пор применительно к этой формуле, говорило о том, как мы рассчитаем величину бонуса, какие нюансы нужно учесть, когда мы формируем саму величину вот этого премирования, бонуса. Но есть вторая сторона медали: как вот то, что уже рассчитано, заработано, реально будет выплачено менеджеру соответствующего уровня ответственности. И в этом смысле международный опыт предлагает очень оригинальное решение. В самой упрощенной форме это решение вот сейчас представлено у нас на слайде. О чем он говорит, этот слайд? Он говорит о том, что рассчитанная сумма вознаграждения не будет выплачена вся вот в этом текущем году, по результатам которого, собственно, она, эта сумма, рассчитана. А она будет разделена на какие-то доли. И только одна часть будет выплачена сейчас. А остальные части будут направлены в так называемый банк бонусов. Мы используем сейчас самый примитивный вариант. В чем примитивность? Мы говорим о том, что мы растягиваем эту выплату на три года. И делим бонус, заработанный в этом текущем году, на три равные части. Мы не думаем о том сейчас, как это можно иначе перераспределить. Вероятно, мы могли бы прийти к выводу, что в этом текущем году нужно выплатить больше, чем одну треть. А остальные две трети распределить, возможно, поровну дальше. Но это будут уже не две трети, а какая-то остальная величина от первого года. Либо мы можем прийти к противоположному выводу, что вот сейчас, в текущем году мы выплатим меньше, чем одну треть. А остальную сумму распределим, возможно, равномерно между двумя остальными годами. А может быть, мы придем к такому варианту, когда мы ни на какие периоды не распределяем никакую часть суммы равномерно, одинаково. То есть пропорции будут совершенно разными. И при выборе этой пропорции компания должна иметь определенный аргумент, почему она делает именно так. Мы сейчас исходим из самого простого сценария, который говорит о том, что решения, которые пришлось принять в этом текущем году, они привели к определенному очень позитивному результату. И поэтому рассчитана определенная величина бонуса. А дальше те решения, которые были здесь приняты, достаточно равномерно будут сказываться на тех шагах, которые будут предприняты в следующие годы в развитие этих решений. И никак по-другому те результаты, которые мы получили сейчас, поэтому распределены быть не могут. Итак, если мы исходим из этой самой простой схемы, всё поровну на период три года, то мы констатируем первый вывод. Одна треть будет выплачена в данном конкретном году в денежной форме. Будет перечислена на счет соответствующего человека. Вторая треть будет выплачена в конце второго года. Третья, последняя часть, будет выплачена в конце третьего периода. Но пока это произойдет, эти две остальные части будут оставаться в руках компании. Они будут зачислены на персональный счет данного менеджера, компания эти суммы денег ему должна. Здесь возникает еще один вопрос. Эти деньги, которые сейчас попадают вот в этот банк бонусов, отмеченный на слайде, они не доступны менеджеру. Он не может их инвестировать, он не может заработать какой-то определенный инвестиционный доход. Вы помните, в нашем курсе мы говорили, что очень важно понимать, что современная финансово-аналитическая модель предполагает анализ потоков свободных денег для компаний, для человека, для всех. А потом она предполагает и следующий естественный шаг. Эти свободные деньги необходимо где-то инвестировать. Надо оценить альтернативные издержки, связанные с тем, как мы собираемся их использовать. Вот для менеджера сейчас возникает определенная проблема. Он не может их использовать. Он использует только одну треть. А остальные две трети он вынужден ждать. Возникает поэтому некий вопрос. В максимальной форме если мы его сформулируем в требовательной такой форме: вероятно, компания должна на вот эти суммы, которые сейчас находятся в банке бонусов, которые она должна менеджеру, начислять какой-то инвестиционный доход. В минимальной форме мы должны будем сказать: вероятно, компания по крайней мере должна их как-то индексировать. Потому что деньги обесцениваются. А ведь этот бонус, он будет выплачен в денежной форме. И поэтому проблема реальной стоимости, реальной покупательной способности денежных единиц, конечно, будет волновать, потому что это, в общем-то, крупные суммы. Но опять каждая компания решает этот вопрос по-своему. И у каждой компании свой ответ на эти вопросы. Кто-то отвергнет максимальный, максималистский вариант, и не позаботится о начислении некоего инвестиционного дохода на оставшиеся две трети. Кто-то это примет. Это индивидуальное решение для комитета по вознаграждениям. А кто-то склонится к минималистскому варианту, когда речь пойдет о необходимости индексаций. А кто-то, может быть, даже и этот вариант не станет рассматривать. Все зависит от корпоративной культуры, от того все-таки, как прописана политика вознаграждения, политика мотивации вот этим самым комитетом по вознаграждениям. Еще одна важная проблема. Ведь мы говорим о вознаграждении за рост стоимости компании. Это агрегированный результат изменения стоимости компании. И менеджеры, работающие на разных уровнях ответственности, поскольку оргструктура компании может быть выстроена по-разному и система финансовой ответственности, поэтому она не плоская, как мы с вами видели. И полномочия менеджмента тоже не абсолютно идентичны на каждом уровне ответственности. То есть это иерархичная система. А значит, эти решения, которые в состоянии принимать, которые уполномочен принимать соответствующий менеджер на соответствующем уровне финансовой ответственности, они существенно разные. И значит, наверное, возникает вопрос: а как учесть вот тот факт, что менеджеры находятся на разных уровнях финансовой ответственности? И каким образом тогда можно внести вот этот аспект формулирования или формирования их бонуса? Международный опыт показывает, что можно ставить вопрос еще и таким образом, что часть бонуса менеджера, скажем, центра прибыли, а не центра стоимости, то есть центра ответственности, который не имеет возможности принимать инвестиционные решения самостоятельно, что производить, какими технологиями производить, потому что это решение более высокого уровня ответственности. Часть вознаграждения будет привязана к показателю экономической прибыли всей компании. Другая часть вознаграждения будет привязана к показателю экономической прибыли, который будет рассчитан для этого конкретного подразделения. Особенно важно это, если компания достаточно разные по профилю имеет продукты. И поэтому подразделения и центры прибыли отличаются и рисками, и продуктами, и технологиями. И вот, как показывает этот слайд, есть некая практика, которая говорит о том, что до половины всего бонуса может зависеть от корпоративного фактора, и где-то до 40 % бонуса может зависеть от того, каким именно стал показатель этого конкретного подразделения. Речь идет о показателе экономической прибыли. Почему именно так? Потому что, как мы сейчас с вами вместе рассматриваем на слайде, необходимо будет учесть, что возможно расхождение интересов разных центров прибыли. И надо, чтобы они не соперничали друг с другом. Надо, чтобы они, принимая решения, думали о последствиях своих решений для всей компании. Поэтому до половины их бонуса завязано на совокупный, на общий результат. И предполагается, что тогда вот такая формула, вот такой подход служит определенным рычагом для достижения таких компромиссов. Во-вторых, также предполагается, что они должны будут думать о последствиях принимаемых решений у них, тех решений, которые они могут принимать самостоятельно, для всех остальных центров прибыли, не только сиюминутных, но и, в общем-то, каких-то долгосрочных последствиях. Поэтому вот такая структура, более сложная структура, которая как-то ранжирует, какую-то часть бонуса увязывая с совокупным корпоративным результатом, какую-то часть только с результатом этого подразделения, она вынуждает об этом побеспокоиться заранее. У вас есть пример, который позволяет вам поработать над этим. И вы видите, там есть еще индивидуальный фактор, который, если мы вернемся к предыдущему слайду, говорит о том, что десять процентов бонуса будет привязано к личным достижениям. Эти личные достижения могут быть самыми разными. Возможно, нужно освоить какой-то иностранный язык. Возможно, нужно заниматься своим здоровьем и какие-то иметь достижения в области спорта, еще какие-то достижения. И эти вещи у топ-менеджмента должны быть спланированы заранее и тоже согласованы с комитетом по вознаграждению. Вот рассматривая эти примеры, вы можете над этим еще раз подумать. И, наконец, подводя итог, мы должны некоторые выводы сделать. Если мы формируем вознаграждение за стоимость компании, привязывая его к экономической прибыли, то вот тот опыт, который существует и который необходимо учесть, он говорит о том, что эффективно применение вот этого механизма накопления, эффективно применение механизма рычага. Это начальная часть нашего слайда. Эффективно также анализировать, как будут взаимодействовать, скажем, центры прибыли друг с другом в рамках одной компании. Поэтому, каким образом надо использовать прямые показатели экономической прибыли, которые созданы именно здесь, в этом центре ответственности? Каким образом надо увязать это с совокупным результатом всей компании? И надо ли вознаграждать за показатели экономической прибыли менеджеров тех центров ответственности, которые расположены уже этажом ниже, чем, скажем, центр прибыли? Вот опыт показывает, что в ответе на последний вопрос, скорее всего, мы получим с вами негативный ответ. Тех, кто работает, скажем, в центрах затрат, впрямую вознаграждать за их вклад в экономическую прибыль практически неэффективно, потому что, по большому счету, прямого, четко отслеженного вклада в экономическую прибыль они и не могут дать, поскольку решения, которые они в состоянии принимать, они достаточно узко сфокусированы. Они могу влиять только на затраты. Поэтому их надо вознаграждать, как мы пишем здесь с вами на этом слайде, за то, что они достигают определенного показателя по какому-то ключевому фактору стоимости, который находится в их компетенции. [МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
