[БЕЗ_ЗВУКА] [БЕЗ_ЗВУКА] Добрый день, уважаемые слушатели! Из предыдущих разделов вы узнали, что такое адаптация персонала, какие виды, этапы и формы адаптации персонала принято выделять, а также какие критерии и показатели адаптации персонала чаще всего используют на практике. Как оценить результат, итоги проведенной адаптации персонала? Вы понимаете, что любая система оценки деятельности сотрудников включает в себя как обратную связь по результатам выполненной работы, так и составление плана развития в рамках получения навыков для увеличения производительности труда отдельных сотрудников в будущем. При этом менеджеры могут быть вовлечены в процесс обратной связи и развития сотрудников в следующих ролях: наставник и консультант. Именно этой теме сегодня будет посвящено наше занятие. Наставничество и консультирование. Из него вы узнаете, что такое наставничество и консультирование, какие проблемы можно решить, используя данный подход, его положительные и отрицательные стороны. Какие функции обычно выполняют наставник и консультант, какими характерными чертами они должны обладать, какие существуют основные модели наставничества и консультирования. В литературе встречается достаточно большое количество определений терминов «наставничества» и «консультирования». Наиболее распространенные из них представлены на слайде. Наставничество — это процесс, в котором один сотрудник отвечает за развитие и улучшение профессиональных навыков другого сотрудника при помощи совета или поддержки. Консультирование — это процесс, при котором помощь оказывается в ходе целенаправленной беседы в атмосфере понимания, что позволяет работнику или сотруднику более эффективно справляться с психологическими проблемами. В процессе наставничества менеджеры должны давать подчиненным советы, устанавливать стандарты, помогая им в развитии трудовых навыков. Консультирование же решает проблемы, связанные с душевным состоянием или личными качествами. Наставничество как процесс адаптации направлено на улучшение и развитие способностей, а консультирование помогает решать психологические проблемы, связанные с пересмотром нересурсных убеждений и отношения к происходящему. Наствник объясняет, какие рабочие обязанности должен выполнять сотрудник, и его перспективы роста в компании, помогает адаптироваться к новой корпоративной культуре и объясняет правила поведения в незнакомом коллективе. Многие не хотят помогать адаптироваться новым сотрудникам, ссылаясь на нехватку времени или отсутствие опыта. Характерными чертами наставничества являются следующие черты. Первая. Профессиональный наставник должен быть уверен в себе и должен иметь желание или хотеть помогать. Второе. Профессиональный наставник должен иметь способность или владеть навыками определять сильные и слабые стороны наставляемого и составлять план развития направляемого для исправления ошибок. И, наконец, третья черта это коммуникабельность. Хороший наставник должен уметь найти подход и способ работы с наставляемым, который подходит именно ему. К основным минусам наставничества можно отнести следующие. Во-первых, это снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники. Во-вторых, применение наставничества в бизнесе в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой прежде всего снижение мотивации и лояльности наставников к реализации программы. И, в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе. Обычно компании используют один из представленных на слайде подходов в зависимости от принятой системы наставничества. В компаниях, которые придерживаются первого подхода, система наставничества связана с обучением нового персонала. В каждом подразделении и организации назначается наставник, который отвечает за адаптацию нового персонала. Наставник занимается обучением и контролем работы сотрудника в течение испытательного срока. В компаниях второго типа за каждым новым сотрудником закрепляется наставник. Работа с наставником может длиться долгое время. У наставника может быть несколько подопечных. Работая с ними, он может корректировать их действия, давать советы, проводить собрания, где обсуждаются любые возникающие у сотрудников вопросы и достигнутые результаты. Циклический характер наставничества заключается в том, что спустя некоторое время работы в компании и набравшись определенного опыта, уже сотрудник получает возможность стать наставником. Наиболее распространенной моделью наставничества является модель «Расскажи — покажи — сделай». «Расскажи», tell, наставник объясняет задание, перед этим разделив его на части, шаги. Если задание большое, то оно делится на несколько частей. Далее наставник получает обратную связь от наставляемого, чтобы определиться, насколько правильно он понял задание. «Покажи», show, наставник выполняет задание по шагам, которые он определил на первом этапе. Далее, как и на первом этапе, наставник пытается определить, насколько правильно понял задание наставляемый. «Сделай», do. Наставляемый сам выполняет задание и наставник определяет, насколько хорошо наставляемый выполняет работу, и дает ему обратную связь. Обычно выделяют следующие навыки, которыми должен овладеть консультант. Первый навык — это слушание. Процесс консультирования — это процесс общения. Для успешного консультирования нужно уметь слушать собеседника, чтобы точно определить источник его проблемы. Второй навык — анализ ситуации. Необходимо точно осознать факторы и помехи, которые влияют на консультируемого в каждой конкретной ситуации и продумать способы достижения желаемых результатов. Третий навык — деликатная постановка вопроса. Необходимо принять неэмоциональную и независимую точку зрения. Конечно, конструктивная критика полезна, но способ выражения, каким образом она высказывается, может отразиться на конечном результате. И, наконец, четвертый навык — это умение подсказывать. Необходимо заставить консультируемого сделать правильный вывод. Для этого необязательно переделывать его работу. Необходимо лишь подсказать, где были допущены ошибки. В последнее время на рынке услуг по обучению и развитию персонала, кроме наставничества, появились новые методы обучения, такие как баддинг, ротация, супервизия, коучинг и shadowing. Баддинг представляет собой поддержку коллегой и/или руководителем, основанным на принципе полезного равенства. Ротация — это обмен сотрудниками между отделами или региональными подразделениями. Супервизию можно определить как сотрудничество двух профессионалов для критического анализа собственной работы. Коучинг представляет собой индивидуальный тренинг, развивающий какие-то конкретные навыки. И, наконец, shadowing, от английского слова shadow, тень, это временное прикрепление к руководителю для включенного наблюдения за особенностями и приемами работы. Для успешной адаптации персонала в компании необходимо разработать и внедрить систему управления адаптацией персонала, которая позволит сократить затраты на адаптацию сотрудников, а также решить их социально-психологические проблемы и увеличить эффективность приспосабливания новых сотрудников. Данная система подразумевает разработку адаптационных программ и распределение обязанностей по формированию адаптации, которые включают в себя совокупность мероприятий, позволяющих работнику достичь определенной производительности труда с минимальными затратами как для самого работника, так и для организации в целом, а также сократить и упростить адаптацию сотрудника. Именно наставничество и консультирование являются одними из ключевых инструментов адаптационных программ. Однако кроме наставничества и консультирования используют также следующие инструменты адаптационных программ. Первый инструмент — это ведение дневника нового сотрудника. Также этот инструмент может называться как адаптационный лист, дневник стажировки или план адаптации. Этот документ подготавливается руководителем и подписывается новым сотрудником в первый рабочий день. Вместе с этим документом сотрудник получает должностную инструкцию. Обычно дневник нового сотрудника включает в себя задачи на испытательный срок, перечень адаптационных мероприятий и контроль исполнения, то, что перечислено выше. Второй инструмент — это welcome-тренинг, ознакомление сотрудника с организацией, с общими сведениями, корпоративной культурой, с продукцией и услугами. Целью данного тренинга является повышение лояльности у будущего сотрудника компании. Третьим инструментом выступает система аттестаций и контроля адаптации, которая подразумевает оценку нового сотрудника по истечению испытательного срока. Четвертое — это так называемые дни новых сотрудников. Главная цель данного мероприятия — командообразование и знакомство новых сотрудников с коллективом. И, наконец, пятым инструментом выступает система обучения сотрудников. Наличие в организации системы наставничества и консультирования дают организации следующие преимущества. Это ускорение процесса адаптации, рост эффективности, производительности работы нового сотрудника, налаживание и поддержка внутренних коммуникаций, а также положительного отношения в трудовом коллективе. Также к преимуществам относится: сокращение текучести кадров, предотвращение ошибок, возникающих у новых сотрудников, а также сокращение временных затрат опытного работника на оказание помощи вновь прибывшему работнику. Преимущества от организации системы наставничества и консультирования для нового сотрудника заключаются в следующем: это установление отношений, налаживание контакта в коллективе, быстрое приобретение необходимых для работы навыков и знаний, снижение стресса и тревожности перед ошибками, допускаемыми в работе. Также к преимуществам относятся: снижение страха и риска быть уволенным на испытательном сроке и соотнесение ожиданий от работы с реальной трудовой деятельностью. Более подробно об основных понятиях и особенностях наставничества и консультировании персонала вы сможете узнать из дополнительных материалов для самостоятельной работы. Спасибо за внимание.
